供应链变革:新零售转型的下一个战场

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首先,有必要澄清什么是供应链。一般来说,供应链是指由原材料供应商、制造商、分销商、零售商等节点参与某一商品的生产和流通,以满足最终用户需求的网络结构。


这是一个“四流合一”的过程(信息流、资金流、物流、业务流)。如果在链路或节点中存在问题,则会扩展到整个供应链中的其他环节。进而对供应链中所有企业的附加值产生负面影响。


可以看出,自从引入新的零售概念以来,业内的大多数变化和升级都发生在消费者方面,无论是产品类别和零售渠道的双向整合,还是离线商店的新颖设计和技术元素。完美的嫁接主要是为了满足消费升级浪潮下个性化,多样化和体验式消费的新需求。


然而,即使在许多方面,这个行业的回归也是回到零售业的本质——以有效的方式为消费者提供超出预期的商品和服务。要真正做到“高效”、“超预期”,就必须依靠强大供应链的强大支持,同时使零售业的商品直接面向消费者。想象一下,如果你想在商店里买的所有食物都是在同一天或昨天做的。你只能通过升级零售店或在手机上下订单来做到这一点吗?

供应链变革:新零售转型的下一个战场-第1张图片-任永刚博客 - 专注人工智能、智慧城市和5G智能新生态的网站

显然不是。因为商品在最终到达消费者手中之前,必须经过生产、加工、运输等一系列过程,而这些过程不能绕过供应链。


更重要的是,在消费者方面的大多数变化是非常昂贵的,从有补贴的客户到商店的扩张。然而,对于企业来说,追求利润最大化是一个不变的事实,无论创新模式多么引人注目,一旦去掉华丽的外衣,背景色就是“效益”这个词,而最直接的盈利方式就是降低成本。


然而,在保证各类商品质量的前提下,原材料成本和生产加工成本普遍难以降低。以iphone手机为例,它的材料成本由许多国家和地区承担,所有地方都提供最具成本效益的原材料(如屏幕、芯片、处理器等)。以及劳动力,在此基础上进行生产和装配。这不包括高研发成本和其他无形成本。


由于原材料成本和生产加工成本难以降低,我们只能从其他环节开始。结果,供应链已经进入了视线:它与许多与产品相关的复杂主题相关联,包括个体内容和个人密不可分;

同时,对于复杂产品的供应链,它可能跨越数十万个阶段,一个周期将持续几个月或更长时间,涉及世界不同的国家或地区。如果能使上下游企业协调协作,使原本松散的关系形成复合网络,就可以提高运营效率,降低流通环节的各种成本,为所有相关企业带来更大的效益和价值。

总之,销售个性和经验,控制成本和提高效率,供应链无疑是一个直接的业务。因此,如何构建一个新的供应链,不仅是行业参与者的主要问题,也是行业竞争的焦点。

随着主权时代的到来,消费需求已成为一切价值活动的出发点。因此,新的零售供应链的最终目标是为目标消费者提供最终的购物体验,即在最短的时间内以最经济的价格获得他们想要的任何高品质的商品。


为了实现这一目标,新的零售时代所需的供应链应满足以下两个要求:


及时响应市场需求


在传统的供应链条件下,制造商通常使用从零售仓库收到的订单来预测消费者需求。上下游企业之间的“信息孤岛”效应大大增加了整个供应链对市场变化的响应时间。这样一来,当供应链作出反应时,市场需求的热度可能已经减弱,从而增加货物的库存积压,造成浪费。


此外,如果市场出现紧急情况,对某些商品的需求急剧增加,就不可避免地无法实现及时的生产和补充。无论是效率、利润还是用户满意度,都大大降低了。在新的零售时代,市场需求不确定性进一步增加,客户订单更加多样化,品种不断增加,批量缩小,交货时间缩短。


此时,提高供应链对市场需求的响应速度已成为当务之急。意义在于,对于商家本身来说,他们可以实现最优库存甚至零库存,从而降低成本,在行业中,他们可以获得与竞争对手相比的第一次机会和利润。对消费者来说,他们可以“思考”或“把事情做好”,从而改善消费者的体验。


满足消费者的个性化需求


简而言之,普通大众的消费需求可以分为两个维度:大众需求和利基需求。在互联网时代,消费者需求通常呈现出更明显的长尾效应:大众需求将集中在头上,引领市场的消费趋势,即“流行”;利基需求分布在长尾,个性化,零碎和少量需求(见下图)。


所谓的“长尾巴效应”是指利基需求的数量,换句话说,所有“非大众化”部分的总和将形成一个比大众化市场领先者更大的市场空间。随着新一轮消费升级的到来,消费者需求比以往更加多样化和极端化。此时,利基需求进一步削减,市场更加成熟。


这意味着商品和服务的满意度必须精确到每一小部分用户,甚至是每一用户,并充分实现其个性化和个性化的生产。这一进程必须得到有效供应链的支持。因此,在过去,漫长而混乱的供应链模式已经无法适应当前消费市场的新变化。实现大规模定制是未来的方向,转型势在必行。这就要求供应链中的每一个环节,如设计、生产、制造、分销和物流,都必须更加灵活。


然而,不得不承认,国内零售业的供应链建设还远远不能满足上述两方面的要求。为了达到这个目的,对于所有在新的零售轨道上的参与者来说,如果他们想在下一场竞争中脱颖而出,他们必然会努力改变供应链。正如供应链管理专家马丁克里斯托弗所言:“未来的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。”


首先,答案是:第一步是对供应链中的企业进行更深入的数字化改造。由于消费者的“实力”,零售在新的零售时代不仅取决于商品的销售,还取决于批发、制造和设计。换言之,生产和流通应该是相互联系和统一的。


当供应链前端的零售环节成为消费者数据和用户体验中心的集合联络点时,供应链的上游应进一步扩展,产品设计,营销策划,创意等需要组装以改善消费者。服务能力。通过供应链上游和下游的关键是数字化。


事实上,C端的数字化已经逐步完成,通过消费数据可以清晰地描绘出消费者的任何形象。然而,B端的数字化改造才刚刚开始。原因是,除了核心企业外,绝大多数其他供应链都是小微企业和传统企业。信息化程度一般较低,内部业务流程和信息传递方式远不能满足当今信息时代的要求。这导致整个供应链无法对不断变化的市场需求做出快速反应,需求的不确定性不断增加和预测。准确性下降也是高成本和库存积压的决定性因素。

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因此,在新的零售时代,许多b面企业的数字化改造是供应链升级的前提。我们需要建立一个全面的消费者、产品、服务、营销、渠道和物流数字系统,通过更深入地收集人员、货物和领域的数据,依靠大数据、云计算等信息基础设施,物联网和智能终端。实现对整个供应链系统数据的完全访问。


在此基础上,逐步建设大型、准确、立体、动态、安全的数据库。推动消费者需求信息(信息流)、线上线下渠道支付信息(资金流)与物流运营信息(物流)、营销推广信息(业务流)深度融合。


这样可以缩短商品供应全环节的响应时间,降低成本,同时提高效率,有利于企业利润和消费者体验的双重提升。此外,在数字赋权的基础上,企业还可以准确地预测商品区域、人口、时间、渠道需求比,从而有可能订购生产和灵活制造。然而,数字化变革只是供应链改革的第一步。如何增强供应链上企业之间的信任与合作,加强仓储物流等供应链基础设施建设,完善物流配送体系等。是关注这个角色的后续行动。


最初,话说返来,自从王兴抛出了“互联网下半场”的结论以来,马云和马化腾也分手于2018年提出了“新批发以后是新创造”、“要在扎根花费互联网的同时,转身拥抱产业互联网”。这意味着互联网巨头已将注意力转向B方。


作为互联网支持的新业态,新零售自然会顺应潮流,而供应链重构升级是最佳的起点。随着新的一年的到来,在供应链的竞争中,该行业的出现会更加令人兴奋吗?让我们拭目以待。


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